DEİK: Türk İş Dünyasının Kuzey Yıldızı

Türkiye’nin dış ekonomik ilişkilerini şekillendiren DEİK, ticari diplomasi faaliyetleri, stratejik projeleri, kriz yönetimi ve kadın liderliğini destekleyen yapısıyla 40 yıldır Türk iş dünyasının küresel rekabet gücünü artırıyor

Dış Ekonomik Ilişkiler Kurulu (DEIK), 1985’ten bu yana Türki ye’nin uluslararası iş dünyasındaki köprülerinden biri olarak öne çıkıyor. Kurumun 40 yıllık birikimi, stratejik vizyonu ve liderlik yaklaşımıyla Türk iş dünyasına kattığı değerleri DEIK Başkanı Nail Olpak’tan dinledik.

DEİK, 40 YILDIR TÜRKİYE’NİN DIŞ EKONOMİK İLİŞKİLERİNDE ÖNCÜ BİR ROL ÜSTLENİYOR. BU UZUN SOLUKLU YOLCULUĞUN BİR DEĞERLENDİRMESİNİ YAPACAK OLURSANIZ, DEİK’İN İŞ DÜNYAMIZA EN ÖNEMLİ KATKILARI SİZCE NELER OLDU?

1985 yılında kurulan Dış Ekonomik Ilişkiler Kurulu (DEIK), Türkiye’nin uluslararası iş dünyasındaki köprülerinden biri olarak başladığı yolculuğundan söz ederken, o dönemin dünya ticareti ve Türkiye’nin konjonktür içindeki yerini hatırlamakla işe başlamalıyız. Ayda bir milyar dolar ihracat yapamadığımız, hatta günlük ihracatın bugünkü seviyelere ulaşmadığı bir dünyada DEIK’in temelleri atıldı. Kurum, o dönemde Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği’nin (TOBB) desteğiyle, kendi yapısın da “nevi şahsına münhasır” bir karakterle faaliyet göstermeye başladı. TOBB, DEIK’in kurucu kuruluşu olarak ilk imzayı attı ve kurumsal anlamda bir “abi desteği” sağladı; ekonomik ve sekreterya desteği sayesinde DEIK, başlangıçta kendi yolunu çizmekle birlikte arkasında güçlü bir dayanak buldu.

O dönemde DEIK, sınırlı üye sayısı ve kısıtlı kaynaklarla çalışıyordu. 2014’e gelindiğinde üye sayısı yaklaşık 500 civarındaydı. DEIK, 1985’ten 2014’e kadar geçen sürede de devlet ve iş dünyası arasındaki kritik bağlantıları sağlamada önemli işler yaptı. Özellikle, Türkiye’deki iş dünyası örgütlerinin çoğunluğunu etkileyen bazı yapısal sorunlara rağmen, DEIK, etkinliklerini sürdürdü ve Türkiye’nin dış ekonomik ilişkilerini geliştirmeye odaklandı.

2014’te ise Türkiye’deki iş dünyasıyla devlet arasındaki ilişkilerde yaşanan değişim, DEIK’in kendi yapılanmasını yeniden gözden geçirmesine yol açtı. Bu dönemde, DEIK’in Ticaret Bakanlığı ile ilişkisi ve diğer iş dünyası örgütleri ile temsiliyet dengesi önem kazandı.

2017’de göreve başladığımızda önceliğimiz, DEIK’in kurumsal altyapısını güçlendirmek, üyeler ve paydaşlarla iletişimi geliştirmek ve finansal sürdürülebilirliğini sağlamak oldu. Özellikle İş Konseylerimizin yapısı ve yönetiminde köklü değişiklikler yaptık. Her iş konseyini bağımsız üyelik haline getirerek, şeffaf ve niteliğe dayalı bir sistemle sandık kurularak seçim yapılmasını sağladık. Bu sistem, sadece üye sayımızı artırmak için değil, niteliği artırmak için uygulandı. Üyelerin iş konseylerine katılımı, referans ve sicil değerlendirmesi ile desteklendi. Böylece DEIK, üye sayısını 800’den 4 bine çıkarırken, niteliğini de artırmayı başardı.

Kurumsal altyapıyı güçlendirme çabalarımızın bir parçası olarak ekonomik araştırmalar, insan kaynakları, kaynak geliştirme gibi birimlerimizi oluşturduk ve iletişim yapımızı güçlendirdik. O gün 57 kişi olan profesyonel çalışan sa yımızı bugün 100’ün üzerine çıkardık; sekiz yabancı dilde hizmet veren bir yapı kurduk. Bu gelişmeler, DEIK’in yurt dışındaki temsiliyetini ve etkinliğini de artırdı. Bugün 153 iş konseyi ile dünyanın dört bir yanına yayılan DEIK, küresel bir ağa dönüştü.

Özetle, DEIK’in 40 yıllık hikayesi, Türkiye’nin dünya ile ekonomik bağlarını kurarken, kurumsal altyapısını güçlendiren, şeffaf ve sürdürülebilir bir yapıya evrilmesini anlatıyor. Bugün geldiğimiz noktada, DEIK hem geçmişteki birikimini hem de geleceğe dönük vizyonunu aynı potada buluşturuyor.

DEİK’İN TÜRK İŞ DÜNYASININ KÜRESEL ALANDAKİ REKABET GÜCÜNÜ ARTIRMAK İÇİN ÖZEL OLARAK YÜRÜTTÜĞÜ STRATEJİK PROJELERDEN ÖRNEK VEREBİLİR MİSİNİZ?

DEIK’in görev tanımı, yönetmelikte de açıkça belirtildiği üzere, Türk iş dünyasının dış ekonomik ilişkilerini koordine etmektir. Bunu yaparken, her sektördeki diğer kurumlar ve derneklerle birlikte önemli çalışmalar yürütülüyor. DEIK’in faaliyetleri günlük toplantılardan yıllık etkinliklere kadar geniş bir yelpazeyi kapsıyor ve her yıl 2 binin üzerinde ticari diplomasi etkinliği gerçekleştiriliyor. Bu et kinliklerin çoğu o kadar kapsamlı ki, benim dahi tamamına dahil olmam mümkün olmuyor.

Ancak sorunuza odaklandığımızda, DEIK’in farklılaş tığı ve ön plana çıktığı alanlar, bazı “niş” projelerdir. Örneğin, ABD ile ticari ilişkilerimiz gündemdeyken, Trump döneminde iki ülke Cumhurbaşkanı, ticaret hedefini önce 75 milyar dolara ve sonrasında da 100 milyar dolara çıkarmayı planladı. O sırada toplam ticaretimiz 20 milyar dolardı ve bu ticaretin yüzde 40’ını satıyor, yüzde 60’ını alıyorduk. Bu durumdan hareket le, ilk iş konseyimiz olan Türk-Amerikan İş Konseyi aracılığıyla DEIK olarak sorumluluk üstlendik.

Bu kapsamda, Türkiye’deki entelektüel altyapıya sahip uzmanlarla birlikte, muhataplarımızın anlayacağı dilden detaylı bir çalışma hazırlandı ve doğrudan Amerikan Başkanlığı’na kadar ulaştırıldı. Sonuç olarak, o dönemin Amerikan Ticaret Bakanı Türkiye’ye gelerek ve 5 gün kalıp herkesle görüşerek çalışmayı yerinde inceledi. Günümüzde ABD ile mal ticaretimiz yaklaşık 35 milyar dolara, hizmetleri de eklediğimizde 45 milyar dolara ulaşmış durum da ve mal ticaretinde dengeli bir yapıya sahibiz.

İşte DEIK’i diğer kurumlardan ayıran ve gerçek anlamda fark yaratan faaliyetler bu tür sıra dışı projelerdir. Elbette, rutin yuvarlak masa toplantıları ve resmi görüşmeler de yürütülüyor; fakat DEIK’in vizyonu ve etkisi, bu niş ve stratejik girişimlerle kendini ortaya koyuyor.

DEİK’İN PANDEMİ VE DEPREM GİBİ KRİZ DÖNEMLERİNDE HIZLI KARARLAR ALARAK YERİNDE UYGULAMALAR YAPTIĞINI BİLİYORUZ. KRİZ ANLARINDA DEİK’İN LİDERLİK VE KARAR ALMA SÜREÇLERİNİ NASIL TANIMLARSINIZ?

Süreçlerde temkinli olmak elbette gerekir, ancak temkin sizi tamamen risk almaktan ve hızlı hareket etmekten alıkoyuyorsa, bu iş yapmamaktır. Ben şahsen temkinli biriyim ama hiçbir zaman “hiç risk almıyorum” şeklinde düşünmedim. Bazı durumlarda anında harekete geçmek gerekir; çünkü herkes aynı şeyi yaptığında sıradanlaşır.

Örneğin pandemi döneminde, ne yapacağımızı bilmediğimiz bir anda, DEIK Türkiye’de ve yurt dışında çevrim içi toplantıları hızlıca başlatan ilk kurum oldu. O dönemde 150 civarında iş konseyimiz vardı ve pandemi koşullarında faaliyetlerin devamı gerekiyordu. Çin’de, Kore’de ve Hindistan’da süreçler farklı ilerliyordu; biz bunu anında organize ederek farkımızı ortaya koyduk.

Benzer şekilde, deprem döneminde de hızlı aksiyon almak gerekti. Depremin ardından Elbistan’da, tamamen üyelerimizin desteğiyle, insanların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde bin konteynerli bir yerleşim kurduk. Sadece konteyner göndermek yetmezdi; alt yapı, televizyon, buzdolabı, internet, temel yaşam malzemeleri hepsi eksiksiz sağlandı. İnsanlar orada iki buçuk yıl boyunca yaşamlarını sürdürdü; biz ise onların yaşam koşullarını güvenli ve insani şekilde organize ettik.

Benzer şekilde, genel merkezimizi satın alırken de aynı yaklaşımı benimsedik. İhtiyaç vardı, tespit ettik ve kararlı adımlar attık. Temkinli olmak önemli ama liderlik bazen hızlı aksiyon almayı ve inisiyatif kullanmayı gerektirir. Gerektiğinde sahaya inip durumu bizzat gözlemlemek, doğru kararları almak için kritik bir adımdır.

KADIN ÜYELERİN İŞ HAYATI VE SİVİL TOPLUMDAKİ LİDERLİK ROLLERİ DEİK’TE NASIL DESTEKLENİYOR?

Kadın platformu ve diğer kriterler bizim için çok önemli. Kadınların iş hayatındaki ve yönetimlerde ki yerlerini dikkate alarak hareket etmek gerekiyor. Yönetimlerde kaç kişinin kadın, kaç kişinin erkek olacağı da seçimle belirleniyor. Şu anda 153 iş konseyimizde 15 kadın başkanımız bulunuyor.

Çalışanlarımızın yaklaşık yarısı kadın, üyelerimiz arasında da ciddi bir kadın temsiliyeti var. Ancak tercihleri sadece oranlara göre yapmıyoruz; her boş koltuk için en uygun kişiyi, yetkinliği ve kapasitesiyle değerlendiriyoruz. Bu, DEIK’in kendi çerçevesi içinde adil ve etkin bir yaklaşım.

Ayrıca iş konseylerine bütçe ve yol haritası konusunda tam özgürlük tanıyoruz. Örneğin, İtalya veya Malezya İş Konseyleri kendi aidatlarını kendileri be lirler, bu bütçeyi hangi faaliyetlere harcayacaklarına kendileri karar verir. Bunu sağladığımızda üyeler sorumluluk sahibi oluyor ve kendi işlerinin “mal sahibi” hissini yaşıyorlar. Sadece DEIK’in ortak kasasından her şeyi yöneten bir sistem olsaydı, Türkiye’nin en etkin iş insanlarını bir araya getiremezdik.

Üyelerimiz kendi sorumluluklarını aldıkları için hem maddi hem de manevi olarak tatmin oluyorlar. Yıl başında faaliyet planlarını belirliyorlar, yıl içinde performansları puanlanıyor ve yıl sonunda karneleri dağıtılıyor. Bu sistem hem dengeli hem de sürdürülebilir bir katılım sağlıyor; kimseyi zorla üye yapmadan hem zamanlarını hem kaynaklarını etkili bir şekilde yönetmelerine imkan tanıyoruz.

DEİK’İN BUGÜN GELDİĞİ NOKTADA, SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜMESİ VE KURUMSALLAŞMASINDA SİZİN KİŞİSEL BAKIŞ AÇINIZIN VE LİDERLİĞİNİZİN ETKİSİ OLDUKÇA BELİRGİN. BU SÜRECİ, KENDİ FELSEFENİZ VE YÖNETİM TARZINIZ AÇISINDAN NASIL DEĞERLENDİRİYORSUNUZ?

Ben yapı itibarıyla analitik düşünen biriyim. Çocukluğumdan beri böyleyim; ortaokuldayken dedemle oturup ailemin soyağacını çıkarmıştım. Bunu yaparken babadan gelenleri mavi, anneden gelenleri siyah, vefat edenleri kırmızı renkle yazmıştım. O dönemde bile detaylara dikkat etmek, sistemi görmek benim için önemliydi. Bu yaklaşımı hayatımın her alanına, özel yaşantımda da uyguluyorum. Örneğin, Burdur’da yaşayan rahmetli annem ve babamın ilaçlarını Excel tablolarıyla takip edip; hangi ilaç ne kadar sürede bitecek ne zaman takviye yapılacak, her şeyi önceden planlamayı hem seven hem de uygulayan biriyim.

DEIK’te de benzer bir yaklaşım söz konusu. Bir göreve geldiğinizde, bir koltuğu işgal ettiğinizde zeka ve kavrayışınız bir anda değişmiyor; ama bu pozisyon size network, ulaşım ve etki imkanı sağlıyor. Bunu doğru kullanmak gerekiyor. Her şeyi siz bilmek zorunda değilsiniz; doğru bilenlerle çalışmalı ve işleri delege etmesini bilmelisiniz. Ancak delege ettiğiniz işin sonucunu kont rol etmek, takip etmek her zaman sizin sorumluluğunuzdadır.

DEIK’te de aynı anlayışla ilerliyoruz. İşleri doğru kişilere yaptırıyor, sonuçları takip ediyor ve gerektiğinde müdahale ediyoruz. Kendi kişisel felsefem ve detaycılığım, kurumsal büyüme ve sürdürülebilirlik açısından sürecin temel taşlarından biri oldu.